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第6章 成为在工作上输出的成功者（第5页）

4．不会遗漏任何一个人的意见。

5．不仅是会议主持人，所有与会者必须全神贯注在他人的发言上。能锻炼自己不再左耳进右耳出，同时把听到的内容用“换句话说”的方式，快速转换成大家都能理解的用词。

6．即使开会过程中你必须中途离席去处理一点事情，当你重回会议中时，只要看着这张思维导图，你就能快速跟上大家讨论的脚步。

7．透过思维导图可提升大家的参与程度。会议中提出个人意见后，每人仍须不停地思考如何融合他人意见与自己意见，让这张思维导图更加精简且完整，所以大家都会全程专注于会议中。

8．大家对会议的参与程度越高，会越有分析力、批判力、整合力，也更能帮助大家对会议内容的回忆与整体性的了解。

9．听写的能力大增，你会成为一个很棒的聆听者！

以下用漫画方式呈现用思维导图开会的过程。

九、思维导图应用在管理上

思维导图用在管理上不是什么新鲜的事情，台湾近十年来多位“项目管理”领域的老师，都会推荐思维导图。毕竟思维导图是将思想以视觉图像化的方式呈现，管理人拿出思维导图秀给团队成员看，很快就能让大家理解需要完成的工作目标是什么、逐步完成的工作内容是什么。

有时我在教授企业内训中的思维导图课程时，总是会看到多数主管甚至是总经理、董事长坐在教室后面，看着同仁学习。少数主管会融入同仁中跟着大家一起听课。但只要遇到要求大家开始动手练习画思维导图时，这些主管、总经理、董事长之辈，就会出现三种情况（发生概率由高到低）：

1．开始一一开溜。等下一阶段由老师讲授课程时再回来。

2．自己完全不画，等大家进行分享讨论时，开始一一评论别人的思维导图。

3．勇敢一点的主管，会在画完思维导图后，大家进行分享讨论时，把自己的思维导图收起来，沉默地一一欣赏别人的思维导图与聆听别人的想法。

4．积极的主管，自己很认真画思维导图，甚至在我走到他身边时，会主动询问我对他画的思维导图的意见。

我不知道前三种主管是他们觉得“自己知道”就好，“自己做到”不重要？还是害怕自己练习画思维导图时，会被下属发现自己的思维导图画得不好？

正因为自己有所不足才需要上课进修，所以第一次画不好思维导图是应该的。但我觉得前三种主管真的很可惜，因为他们做出了一种“胆小的身教”。管理是一项技能，思维导图是一项技能，都是需要各种机会去练习，才能熟能生巧的。

思维导图不只是下属用来执行工作很好用，主管用来管理工作也很好用。一家公司由上到下的全体同仁通通会使用思维导图，更能加速团队思考的能力与行动力。

【练习1】团队成员绩效考核（以部门主管为例）

在某次针对高阶主管的思维导图企业内部训练课程的尾声，所有的主管都不约而同向我反映，思维导图可以帮助他们快速思考如何建立KPI，甚至有个女性主管还开玩笑表示，可以利用思维导图来好好管理老公。

企业关键绩效指标KPI（KeyPerformaor），是对重点经营活动的衡量，符合80／20法则，80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。

要先想好达成什么长期目标，再来设定过程中的指标，指标是用来监控组织的任务与活动的。制定绩效指标时须注意：

1．满足顾客最重要的因素，如时间、成本、质量、功能。

2．画出整个价值传递的多功能过程。

3．找出要成功完成整个过程的关键工作及所需的能力。

4．设计追踪这些工作及能力的指标。

可以运用思维导图来想想哪些绩效是关键的？如何建立指标？订立关键绩效指标有一个重要的“**ART原则”。

1．S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

2．M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

3．A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

4．R代表关联性（Relevant）：指绩效指标是与上级目标具有明确的关联性，最终与公司目标相结合。

5．T代表有时限（Timebound）：完成绩效指标的特定期限。

先列出要评估哪些项目后，再决定每个项目所占的权重。

确定团队的绩效评估的要素是关键点也是困难点，通常可以采用以下四种方法来确定要评估哪些要素。

第一种方法，团队的存在是为了要满足客户的需求，客户满意度是团队的主要目标时，最理想的方法是采用客户关系图法来确定绩效评估的标准。客户的定义是为团队提供产品和服务并帮助他们工作的人，故可能是内部的同事，也可能是外部顾客。显示出团队与各客户之间的“关联性”，要列出这些项目：团队组成、内部客户、外部客户、客户需要的产品和服务。

第二种方法，团队的存在是为了帮助组织改进绩效时，就要用组织绩效目标的评估方式。既然是要改进绩效，要先界定出可以影响的组织绩效的因素，再思考如何改善这些项目：压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度。

第三种方法，团队和组织之间的联系很重要，团队与组织的目标紧密结合时，可以用业绩金字塔来确定团队绩效评估的层次。业务团队通常要列出这些项目：整个组织的宗旨或功能、业绩项目、业绩数字。