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§第一章 积极向上 一呼百应的领导感召力（第1页）

§第一章积极向上：一呼百应的领导感召力

有句老话说，一头狮子带领的一群羊能够打败一只羊带领的一群狮子。这话说得或许有些言过其实，但却生动地揭示出管理者的素养对一个团队的重大意义。

一个企业的生命，就在于管理，而管理在很大程度上都是“管理者的管理”，管理的水平、管理的可持续发展状况以及管理在生产、营销诸方面带来的结果，无不与管理者的素养密切相关。可以说，必先有优秀的管理者，然后才有高水平的管理，才有实力雄厚、生机勃勃的企业。

树立起在员工中的威望

管理员工、管理好员工，不是仅仅靠指手画脚就能做到的。要知道，在你发号施令的同时，员工也在盯着你的一举一动。虽然这在讲求领导与员工各司其职的现代管理背景下提倡以身作则似乎显得有些老套，但若切切实实地从员工的心理出发，这无论如何都是必要而且必需的。

在现实生活中，管理者总是员工目光的焦点。但是，振臂一呼，应者云集的感召力绝不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。也就是说，是追随者成就了管理者。追随者的培养，要从管理者自身做起，凡事以身作则，养成良好的工作习惯和道德修养。你这样做了，你的追随者群体就会自然而然地形成。

我们的绝大多数的企业管理者，都非常希望有一支高素质的员工队伍。但反过来，员工们更希望自己的领导能像个领导，是个事业上处处以身作则，靠得住、信得过的带头人。只有这样，员工们才会感到有奔头，死心塌地的跟着你。有些领导，疲疲沓沓，说话随便，打起麻将来，一玩就是半夜，上班迟到早退，自以为独霸一方，这样的领导谁会服呢？

“善为人者能自为，善治人者能自治”。作为企业的管理者，不能自律，就无法以德服人、以力御人，如果无法取得他人的信赖和认可，将必败无疑。好的领导人必须懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。只有严于律己的领导，才能调动下属的自觉性并影响他们朝着良性的方向发展。领导自己做不到的事，就不要要求下属去做。要求下属去掉坏毛病，首先自己就要去掉坏习惯。

要成为一个好的管理者，首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的管理者尤其如此。在一个组织里，领袖当然是众人的榜样，你的言行举止都看在众人的眼里，只要懂得以身作则来影响下属，管理起来就会得心应手了。联想在柳传志的带领下，由一个只有20万元的企业发展为今天拥有上百个亿资产的大企业，成为了中国电子工业的龙头老大，而柳传志也被人们看做民族精英，成为一个具有崇高威望的企业领导人。这一切靠的是什么？联想能有今天，与柳传志以身作则的人格魅力和高尚的品格是分不开的。

在联想发展过程中，曾经有这样一件事。联想有一条规则，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟。这一分钟是很严肃的一分钟，不这样的话，会没法开。第一个被罚的人是柳传志原来的老领导。罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你家里给你站一分钟。柳传志本人也被罚过三次，其中有一次他被困在电梯里，电梯坏了，咚咚敲门，叫别人去给他请假，结果没找到人，结果还是被罚了站。就做人而言，柳传志有一段很有名的话：做人要正！柳传志是这么说，也是这么做的。在联想的“天条”里，就有一条是“不能有亲有疏”，即领导的子女不能进公司，柳传志的儿子是北京邮电大学计算机专业毕业的，但是柳传志不让他到公司来。因为他怕员工的子女们进了公司，再互相结婚，互相串联起来，将来想管也管不了。正是柳传志的这种以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，才使得联想的事业得以蒸蒸日上。

著名管理学家帕瑞克说：“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。示范的力量是惊人的。管理者要想管好下属必须以身作则，事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

君所为，百姓之所从

作为一个管理者，重任在肩，职位越高，就越应注意自己的言行。因为领导总是处于众目睽睽之下，既是组织指挥者，又是示范引导者，其所作所为很容易引起员工的模仿。

管理者是组织的行为导向：领导如果骁勇善战，员工就会不计安危冲锋陷阵；管理者如果处处吃苦在前、享受在后，员工就会不计私利、甘于奉献。相反，假如管理者常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会成为这样的人。对这个问题古人早有清醒认识。《礼记·哀公问》中有这么一段对话：“公曰：‘敢问何谓为政？’孔子对曰：‘政者，正也。君为正，则百姓从政矣。君所为，百姓之所从也，君所不为，百姓何从？’”孔子在回答鲁哀公什么是为政问题时强调：“为政就是正。君主端正自己，那么百姓就服从于政令了。君主怎么做，百姓就跟着怎么做，君主不做的，叫百姓怎么跟着做？”唐太宗也认识到：“若安天下，必须先正其身。未有身正而影曲，上治而下乱者。”（《贞观政要·卷一》）《周书·苏绰传》也对统御者本身做了形象比喻：“凡人君之身者，乃百姓之表，一国之的也。表不正，不可求直影；的不明，不可责射中，今君身不能自治，而望治百姓，是犹曲表而直影也；君行不能自修，而欲百姓修行者，是犹无的而责射中也。”大意是说：君主本身，就是黎民百姓的“表”，就是一个国家的“的”。“表”树立得不正，不能要求有笔直的影子；“的”不明显，不能要求射中目标。如果君主不能自我治理，而希望治理百姓，这如同“表”歪却要求影子直。如果君主不能自我修养，而要百姓修养，这如同没有“的”却要求射中目标。孟子也曾一针见血地指出：君主喜欢什么，手下人对此就更加喜欢。可见，管理者在工作中的行为导向效应自古就受到重视。管理者的德行好比风，员工的德行好比草，风向哪边吹，草就向哪边倒。所以，希望员工做到的，自己得首先做出个样来，持之以恒的实际行动更甚于多余的说教。如果管理者能够率先垂范，以身作则，那么这种精神就会影响员工，让大家形成一种积极向上的态度。我们看一下某动物园所进行的一项测验：在测验中，该园饲养部人员利用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。开始黑猩猩群觉得害怕而哀号，不久猩猩的首领就拾起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子，结果其他猩猩也逐渐停止哀号而对狮子怒目以对。虽然这个测验是以动物为对象的，但却说明了管理者的行为在一个群体组织中的导向作用。管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。员工的一些行为，其实大多是管理者自己做过的。甚至从一定意义上来说，组织的文化就是管理者的文化。有什么样的管理者，就有什么样的组织文化。比如，微软公司由于其创始人比尔·盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而勇于进取创新，敢于冒险成为微软公司企业文化的鲜明特点；而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯·沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，因而IBM公司的企业文化特征表现为稳健与保守。

可见，管理者的所作所为，几乎全部都在部属的效法之中，并且还会对组织的文化有深刻的影响。所以，请你仔细检点自己的全部言行，不要表现出你不希望在员工身上看到的那些言行。这是提高自身感召力的需要，也是管理和激励员工的需要。

维系同员工的信赖关系

“你倒自己试试看！”这句话在绝大多数情况下，表达的都是对管理者感到失望的迹象，是对他们只会说不会做的失望。

在生活中，我们时常会看到这样的领导：当某件麻烦棘手的事情发生时，他总是不太愿意直接插手，千方百计地将其推诿给员工去处理。而在遇到体面光彩的事情时，却又恨不得自己冲锋在前。

某企业就有一位这种类型的经理。他认为领导的任务就是要指挥员工，通过他们的工作达到部门的目标，直接去做并不是领导的本职，即便要做也只能限于处理重要的事情。至于那些一般性的实际工作，当然只能让员工去做。他的这种观点实在让人不敢苟同。诚然，发挥人的积极性、主动性、创造性，确实是管理者的本职。然而，是不是一个管理者所做的重要工作只有这些呢？要是这样的话，岂不是等于说，员工们只有做无关紧要无聊琐碎的工作才是天经地义的呢？想想看，这样被管理者定位死了的员工，对工作能不心灰意懒吗？对管理者只处理重要工作不直接处理具体工作这一点，即使要予以肯定，也不能把具体工作说成是令人讨厌的事或鸡毛蒜皮之类的事吧。更何况，工作重要与否与是否令人讨厌是风马牛不相及的。如果作为管理者，你把一切麻烦的工作都推给员工，也不管其能否胜任，都一概不管。这种做法，必然会给做具体工作的员工造成一些困难，从而引起员工的不满。也许，诸如此类的工作，确实不能称为重要的。然而，在给大家心里带来不良影响这一点上，就成为非常重要的问题了。

也许有人认为，既然员工是在自己的工作中出现了问题，那么，善后工作当然应该由员工自己去做。凡是有这种想法的人所持的理由是，通过让他本人去做善后工作，对他既是一种实际教育，又可以警示他不要重蹈覆辙。

然而，这种做法并不总是有效。要是依着这种逻辑行事，也许偶尔会收到一些成效，但必须知道，这会挫伤员工的积极性，使之对今后工作失去信心，产生恶性连锁反应。一旦形成这种局面，则是无论用什么办法都不能挽回的了。不论你以什么样的借口把令人讨厌的麻烦事推给下边的员工，至少也可以说明你身上有种明哲保身、不负责任的思想在作怪。

很显然，这样的管理者是不会受到员工拥戴的，而毫无威信的管理者又怎么谈得上对员工进行有效管理呢？麻烦的事，要担风险的事，你要自己承担。大声地说上一句：“你们干不了的，让我来！”那种气魄，定会让员工刮目相看。另一方面，这种影响是潜移默化的，在无形之中使员工受到“此处无声胜有声”式教育的极好管理方法。它可以有助于你在你所管理的团队中建立起一种相互关照、遇事互不推诿的良好工作氛围。

从某种意义上说，谁都感到生疏困难的工作应该由你亲自出面处理，这应该成为管理者的第一准则。因为不这样做就不能体现你的实力，不能维系同员工的信赖关系。

有诺不践的管理者很难赢得人心

有诺必践是管理者应具有的品性之一，一个说话不算数的人，难以赢得人心。作为一种赢得被管理者信任的艺术，言出必行在管理员工的工作中具有重要位置。

古今中外的杰出管理者，无不强调信誉第一，把“信”作为立身之本，只要答应过的事情，就要“言必信，行必果”，所谓“季布一诺”、“君子一言，驷马难追”。赢得信任，对施展各种管理方法具有奠基的作用。

做生意第一要诀就是要诚信，只有诚信待人，才能做成大生意。弄虚作假，只能是一锤子买卖，终究是要弄巧成拙、惨遭失败的。在当今，作为一个企业家，更应以诚信为本，那种开空头支票、轻诺许愿的人，最终只能失去信誉。同样，作为管理者也应当以诚取信，从而赢得人心。

说到就要做到，是管理者自身最宝贵的无形资产，应该说这也是管理者在管理工作中的立身之本。受拥戴的管理者，常有许多共通的待人处世的优点，其中很显著的一点便是他们在任何时候都诚实守信、遵规守约。他们常常遵循这样的原则：要么轻易不与员工相约，要么就要信守诺言，竭尽全力去办。

有不少的管理者爱许诺，可又不珍惜这一诺千金的价值，由于过分相信自己的实力，所以许多事情不假思索就会轻易地答应给员工：“……我可以帮你这样做。”而后却往往又办不到。如此，很容易在员工的心目中留下一个“不守信用”的烙印。这实在是一名管理者所应避免的。

诺言好比一针兴奋剂，它能激发员工们的工作热情。如果你当众宣布：若能超额完成任务，大家月底能拿到40%的分红。这是怎样一个消息呢？情绪振奋的员工可能无暇顾及它的真实性了，员工的想象力已穿过时空隧道进入了月底分红的那一幕。接下来员工们必定会热火朝天地工作，扳着指头盼望着月底的到来。到了月底，你的员工们都眼巴巴地指望你能说话算数，而你却只能来一句——实在对不起！想想看，这后果是多么的可怕。如果你下次再发出号召，让员工们苦干并给予一定的奖励，有谁还会真的相信呢？谁都会对你的话打一个大问号。而一旦你的员工有了这样的心态，那么你在组织中就是一个彻底的失败者。你的权威没有了，难得树立起来的信任也失去了，**裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。那么如何才能做到恪守承诺，按时做你说过要做的事情？不妨看看我们的“三部曲”：

步骤1：在做出任何承诺之前都要深思熟虑。如果不能完全肯定自己能够实现，那就不要承诺，承诺要全心全意，要保证它能不折不扣地实现。当你说：“干完这件事，我给你加薪。”你心里就要确保这个承诺能兑现。

步骤2：按时实现自己的承诺，不要拖延，时间一到，马上兑现你所作出的承诺。

步骤3：如果发生了你事先难以做出合理的预见的事情，而使你不能实现承诺的话，应该立即开诚布公地与接受你的承诺的员工重新进行商讨。这件事要尽快做，不要等到火烧眉毛。如果人们知道你一般总能恪守承诺，而在无法实现时也会尽可能地和他们来进行协商，员工们就会相信，你是一个可以依靠、可以信赖的管理者。管理者的命令不是圣旨，但承诺却有沉甸甸的分量，对于不能实现的诺言，最好今天就让员工失望，不要等到骗取了员工们的积极性后的明天再让他们失望。人们推崇的是许下诺言并勇于承兑诺言的作风。一名成功的管理者，就应该是一位从不随便乱开空头支票，言出则必行的君子。只要能够说到做到，哪怕管理者的能力差一些，员工们也会信任他，主动维护他的形象。

提升管理者的感召力

提升管理者的感召力，很重要的一条就是管理者必须真抓实干。埋头苦干、脚踏实地，既是一种工作态度，也是一种管理思想。一个人如果没有实干精神，做任何工作都将一事无成；一个管理者如果缺乏脚踏实地的实干精神，工作浮在面上，成绩挂在嘴上，凡事浅尝辄止、蜻蜓点水，遇到矛盾绕着走，遇到困难就低头，是不可能把工作做好的，更不可能管好别人。

在事业发展过程中，必然会遇到许多困难和矛盾，作为一个单位的领导，尤其是一把手，决不能含含糊糊、得过且过，更不能下压上推，必须要埋头苦干、脚踏实地，敢于碰硬，敢于冲破阻力，确保工作落实到位，措施执行到位。如果光说不练，既不利于管理者自身权威的树立，也不利于工作的开展。

“空谈误国，实干兴邦。”衡量一个管理者作风的优劣，不仅要看他讲得如何，更要看干得怎样。一个合格的管理者，决不能坐而论道，电话里问情况，材料里找根据，而必须深入实际，亲自调查研究，将“实”字贯穿工作的始终，做一名真正的实干家。那么，管理者应注意哪些方面呢？

（1）在危急时刻，管理者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。这种作用在生死攸关的战场上，在抢险救灾的搏斗中，在条件恶劣的环境里，尤其显得必要。